BOLDLY GO Soziokratie: Interview mit Andreas Jamm zur SKM Einführung
Andreas Jamm, Gründer und Geschäftsführer von BOLDLY GO INDUSTRIES, berichtet über seine ersten persönlichen Eindrücke bei der Einführung der Soziokratischen Kreisorganisationsmethode (SKM). Die SKM Einführung wurde als New Work Initiative „Be bold. Be boss“ Mitte 2016 gestartet und befindet sich noch in der Einführungsphase. Die Implementierung soll Ende 2017 abgeschlossen sein.
Wo gab es „Wow-Effekte“ bei Dir oder den Teilnehmern?
Sehr positiv war bereits im Vorfeld die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich auf das Thema SKM einzulassen und der Wunsch, sich damit zu beschäftigen. Hinzu kommt, dass wir im Rahmen der Einführung in sehr kurzer Zeit sehr gute Ergebnisse erzielt haben, mit denen alle Beteiligten gut leben konnten. Dies war sicherlich ein weiterer Motivationseffekt für das Team. Im Ergebnis wurde allen Beteiligten vermittelt, dass SKM nicht kompliziert ist und schnell ohne großen Vorlauf in der Organisation anwendbar ist.
Stimmen von anderen BOLDLY GO INDUSTRIES Teilnehmern: |
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Wie war es, einen ersten Konsensentscheid zu erleben?
Als Geschäftsführer war der erste Konsensentscheid mit einem gewissen Gefühl der Unsicherheit verbunden. Gerade, weil man sich natürlich schon eine persönliche Meinung gebildet hat und diese nicht mehr allumfänglich entscheidungsbindend ist. Trifft die eigene Meinung die Gruppenentscheidung und wie geht man damit um, wenn es nicht so wäre, also konträr wäre? Auch wenn es in der ersten Phase erst einmal keine entscheidenden oder schwerwiegenden Dinge sind, die zu entscheiden sind, muss man sich erst einmal daran gewöhnen sich zurückzunehmen und relaxt zu sein. Dies ist sicherlich eine Lernphase in der man versteht, dass Konsensentscheidungen gute Entscheidungen hervorbringen, sodass man auch bei schwerwiegenderen Entscheidungen guten Mutes sein kann, diese zu akzeptieren. Es war auf jeden Fall eine interessante Erfahrung, sich zurückzunehmen und auch abzugeben.
Was waren/sind Deine Vorstellungen, warum schlägst Du diesen Weg ein? Was erhoffst Du Dir?
Die Hoffnung ist es, einer größeren Basis von Kollegen den Blick für die wichtigen Entscheidungen und Themen zu eröffnen und mit ihnen weiterzuentwickeln. Aber eben auch diese abzuholen, Verantwortung für getroffene Entscheidungen zu übernehmen, diese umzusetzen. Es soll zudem eine gewisse Expertise aufgebaut werden, die auch skalierbar ist und das Wohl des Unternehmens sichert. Das funktioniert allerdings nur, wenn die Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess involviert sind und somit auch die Konsequenzen gemeinschaftlich mittragen.
Was bewegt Dich, andere mitentscheiden zu lassen?
Es geht darum, die Mitarbeiter mit in die Verantwortung zu nehmen, insbesondere auch die Verantwortung für andere Kollegen mit zu übernehmen. Es soll ein Perspektivwechsel stattfinden. Weg von der Verantwortung für sich selbst hin zur Verantwortung für eine Gruppe und das Unternehmen. Gerade dadurch werden unternehmerische Entscheidungen von vielen akzeptiert und getragen. Wenn dies, wie erhofft funktioniert, schafft es für die Geschäftsführung zusätzliche Freiräume, weil Entscheidungen auch von anderen herbeigeführt und getroffen werden können.
Was war/ist für Dich schwierig? Wo liegen Deine Befürchtungen?
Als Unternehmer und Geschäftsführer hat man Erfahrung und Wissen aufgebaut, welche andere Prozessmitwirkende nicht in dem Masse in eine Entscheidung einbringen. Um eine Meinung für eine Entscheidungsfindung zu haben, benötigt man allerdings ein fundiertes Wissen. Wie viel Zeit wird also benötigt, damit die Mitarbeiter dieses Wissen aufbauen, um für das Unternehmen gute Entscheidungen zu treffen? Eine Herausforderung wird deshalb sein, dass die Organisation auch weiterhin funktioniert, wenn in der Übergangsphase die Mitarbeiter das nötige Wissen aufbauen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es kann im schlimmsten Fall sein, dass „Fehlentscheidungen“ oder Ineffizienzen das Unternehmen zurückwerfen und sich Ergebnisse nicht optimal gestalten.
Welche Entdeckungen konntest Du schon in der kurzen Zeit dieser ersten Schritte machen? bei Dir? Deinen Mitarbeitern?
In dieser erst kurzen Einführungssequenz war es interessant zu sehen, dass jetzt Kollegen vor der Menge diskutieren, von denen man es vorher nicht erwartet hat. Sie bringen sich ein, bieten sich an, positionieren sich und beziehen offen Stellung. Dadurch entwickelt auch die Gruppe eine neue Form des Selbstbewusstseins. Gut ist auch das nun Themen mutig angesprochen werden, die vorher indiskutabel waren. Es entsteht eine neue, gute Art der Gesprächsbereitschaft. Im Ergebnis konnte man feststellen, dass die Gruppe zur Offenheit ermutigt wurde.
Wie gut fühlst Du Dich unterstützt?
Die Einführung wurde sehr gut unterstützt durch Gerhard Leinweber, der außerordentlich lange Erfahrung in der Organisationsentwicklung und bei der Begleitung von Veränderungsprozessen hat. Er kennt zudem die Organisation von BOLDLY GO INDUSTRIES sehr gut und unterstützt sie dabei, ihren Weg zu finden. Sehr wichtig war auch, dass Barbara Strauch vom Soziokratiezentrum Österreich mit Ihrem großen Erfahrungsschatz in der Initialphase die Qualitätssicherung der SKM Einführung übernommen hat.
Wie kriegst du es hin, neben diesem Einführungsaufwand auch den operativen Geschäftserhalt zu bewerkstelligen?
Die Einführung wird erst als ein überschaubares, kleines Pilotprojekt initiiert, in dem ausgelotet werden soll, ob SKM die richtige Organisationsform ist. Deshalb ist der Aufwand erst einmal auch überschaubar, weil mit einem kleinen Teil der Organisation gestartet wird. Der Aufwand für den einzelnen im operativen Geschäft wird dadurch auch nicht stark erhöht. In der Pilotphase ist der Aufwand für den Einzelnen eher vergleichbar mit einem Fortbildungsangebot. Es ist jedoch klar, dass die Implementierung in die gesamte Organisation mit mehr Aufwand verbunden ist. Hier muss jeder unterstützen, weil SKM für jeden einzelnen Kollegen einen Mehrwert bringt.
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Ein Beitrag der Süddeutschen Zeitung (SZ) über unsere Soziokratie-Einführung und den organisatorischen Wandel
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